Na co byste se měli zaměřit při výběru zaměstnanců do vaší firmy? Jeden ze zakladatelů Stories, Peter Fedoročko, se domnívá, že reference ani předcházející zkušenosti uchazeče nejsou rozhodující. Místo toho využívá proces, ve kterém zájemci o pracovní místo prokazují, jak dobře jsou schopni vyřešit problém v kontextu celého týmu potenciálních kolegů. Na zkušenosti s nabíráním zaměstnanců jsme se Petra zeptali v rozhovoru.
Na začátku tohoto roku jste na svém blogu popsal proces, díky kterému jste za 10 měsíců sestavil „excelentně fungující 8členný tým”. Měl jste v té době už nějaké zkušenosti s nabíráním zaměstnanců?
Ano, dělal jsem to ve všech svých předchozích zaměstnáních. Začínal jsem v IBM v Praze na Chodově nejprve jako student, potom jako konzultant. Tam jsem do týmu nabíral buď studenty, kteří šli na mentoring program, nebo kolegy do konzultantského oddělení. Pak jsem byl v menším start-upu, kde jsem měl na starosti zakládání poboček, nejdřív v Americe a pak ještě v Singapuru, kde jsem poznal zajímavé kulturní rozdíly v tom, jak se přistupuje k pohovorům. V posledním zaměstnání před Stories jsem působil jako team leader v analytickém týmu, měl jsem pod sebou asi 5 lidí a také jsem se podílel na pohovorech. A tady ve firmě mám pod sebou celý engineering team, tedy programátory, vývojáře a analytiky.
K čemu jste během těchto zkušeností dospěl?
Z mých zkušeností vyplynulo, že reference od předchozích zaměstnavatelů anebo zkušenosti, které člověk má z nějakého předchozího zaměstnání, nejsou úplně rozhodující. Nevypovídají totiž o tom, jak se člověk dokáže učit, což je pro nás a pro firmu velmi důležité, a nevypovídají ani o tom, jak daný člověk dokáže působit v našem prostředí. Důležité je to učení a to prostředí.
Dám vám příklad: já jsem za svou kariéru měl strašně moc skvělých kolegů, velmi inteligentních lidí, skvělých manažerů, skvělých analytiků, skvělých programátorů, kteří by dostali vynikající reference od svých předchozích zaměstnavatelů. Ale vím, že v našem prostředí, v naší specifické kultuře by nebyli příliš spokojeni a nepodávali by stoprocentní výkon. Kdybych se orientoval jenom podle referencí a podle zkušeností, tak by všichni vypadali skvěle, kdybych si to ale vztáhl na prostředí, které u nás je, tak vím, že by to nedopadlo nejlíp.
Tvrdíte tedy, že byste se už nikdy nerozhodoval podle referencí a zkušeností uchazeče. Opravdu se ale při výběru svého zaměstnance vůbec nepodíváte na to, kde pracoval předtím? Přijal byste někoho, kdo nemá žádné zkušenosti, jen podle toho, že funguje dobře ve vašem procesu?
Samozřejmě se podívám na předchozí zkušenosti, které jsou také důležité. Naše firma dodává velkým firmám a korporacím a potřebujeme pokrýt obrovskou škálu zkušeností. Potřebujeme lidi, kteří mají zkušenosti z různých oborů, z různých technologií, s různými zákazníky. Ty zkušenosti jsou důležité, ale nejsou pro mě kritické. Reference od bývalého zaměstnance anebo životopis, který staticky popisuje zkušenosti, nejsou důležité, protože mi nedávají pohled na to, jak se daný člověk dokáže orientovat v našem prostředí, ani na to, jak je to s jeho zájmy, učením, rozvíjením se. My se snažíme dělat velmi inovativní věci a ty určitý stupeň zájmu, učení a zdokonalování se vyžadují.
Jak vyberete uchazeče, kteří si k vám přijdou na zkoušku vyřešit problém?
Stále dostáváme životopisy, probíhají normální pohovory, ale z bývalých zkušeností vím, že pohovor by se neměl vést jen formou‚ popište nám vaše minulé zkušenosti, popište nám projekty, na kterých jste pracovali. Důležité je vyzvat uchazeče k tomu, aby demonstroval schopnost kriticky myslet a uvažovat v konceptu a v mezích, které dostane.
Na blogu to bylo popsané stylem úloh, nemusí to být domácí úlohy, může to být úloha řešená přímo na pohovoru, nemusí to být problém, který máme dnes, může to být problém, který jsme řešili před půl rokem. Jde o to zjistit, jak uchazeč uvažuje, jak se dokáže zorientovat v našem prostředí, jestli je tam nějaká snaha učit se. Ani odpověď „nevím, ale zjistím a dám vám vědět“ pro mě není špatná, protože ukazuje určitý stupeň ochoty.
Když procházíte životopisy, na co se v nich zaměřujete?
Určitě hledám nestandartní zkušenosti. To znamená části životopisu, které ukazují, že daný člověk vyšel ze své komfortní zóny. To je třeba i změna zaměstnání. Zjišťuji, jestli se v předchozím zaměstnání střetl s nějakou úlohou, která pro něj byla komplikovaná, to znamená, že se musel učit. Ptám se hodně na věci, které se lidé v práci naučili a rád se ptám také na věci, které se lidé učí mimo práci. „Co byla poslední věc, kterou jste se naučil a nesouvisí s prací?“ „Já jsem se minulý týden naučil vařit míchaná vajíčka podle Gordona Ramsayho.“ I to je odpověď, protože ukazuje, že člověk se nějak vyvíjí, snaží se hledat si nějaké informace.
A potom jsou to určitě mimopracovní zájmy a zkušenosti. Kultura je pro naši firmu a konkrétně i pro mě velmi důležitá, zajímáme se o to, co ten člověk dělá ve svém volném čase, jaké má hobby, jestli inklinuje k nějakému sportu, k turistice, k horám, ke vzdělávání, anebo je to prostě hospoda a hlavně mít od práce klid. To dokáže říct o uchazeči taky hodně.
Hledáte nové pracovníky do vaší firmy? Tipy, jak při výběru postupovat, jsme pro vás sepsali v článku o nabírání zaměstnanců: jak vybrat ty správné?
Píšete, že při výběru je velmi důležitá rychlost, se kterou si uchazeči počínají. Doba je rychlá a nároky na rychlost se přirozeně zvyšují. Co když ale někdy kvalitně odvedená práce vyžaduje čas? Je v dnešní době u zaměstnanců důležitější jejich rychlost než kvalita?
Hodně lidí vnímá rychlost a kvalitu jako dva protipóly. Nemůže být práce rychlá, aby byla kvalitní, a naopak. Já to ale spíš vnímám přes hodnotu, jakou ten člověk přivede. Zkusím použít příklad: představte si, že by vám teď zavolal soused a řekl vám, že z vašeho bytu se kouří a nejspíš jste tam nechali zapnutou žehličku. A já bych vám řekl: „před kanceláří je kolo, můžete ho hned použít. Nebo tu za půl hodiny přistavím skútr anebo za hodinu tu přistavím auto“. Která ta možnost by pro vás měla největší hodnotu? I navzdory tomu, že kolo není nejkvalitnější způsob dopravy, má pro toho uživatele v daný moment největší hodnotu. A zároveň je to řešení, které jsem vám schopen dodat nejrychleji. Když to vztáhnu zpět k naší firmě, tak by mi zaměstnanec mohl říci: „ano, jsme schopni zákazníkovi doručit nejlepší řešení, ale bude to trvat dva roky“. Bohužel naše firma tu za dva roky nemusí být. Anebo mi řekne: „dnes jsme schopni ukázat tohle, za týden to ale rozšíříme na tohle, za měsíc na tohle a za dva roky to bude fungovat přesně tak, jak si zákazník představuje“. A to pro mě bude mít mnohem větší hodnotu.
Z vlastních zkušeností vím, že většina zákazníku, se kterými doteď pracujeme, velmi pozitivně reaguje právě na naši rychlost. Na to, že jsme schopni v týdenních intervalech dodat nějakou hodnotu a ukázat, kterým směrem chceme směřovat.
Píšete, že kandidátovi dáte k dispozici klidně celý tým, aby začal řešit nějaký problém, který si vybere. Co když si ale tohle nemůže každá firma dovolit? Je nějaká možnost, jak jinak poznat, že se kandidát do týmu dobře hodí?
Nebylo to myšleno úplně tak, že má k dispozici celou firmu. Vždy dáme kandidátovi na výběr sadu úloh, ze kterých si může vybrat. A jakmile nějakou z nich začne řešit, může se ptát člověka, který je v té firmě danému problému nejblíže. Když si někdo vybere grafiku, tak může komunikovat s naším grafikem, když si někdo vybere nějaké matematické programování, může mít k dispozici matematika. Ale v podstatě každý z té firmy by měl být k dispozici na to, aby byl kandidátovi schopný s něčím pomoct.
Jak dlouho takový výběrový proces zabere?
Zabere to určitě mnoho času, ale zároveň se to nedá nijak kalkulovat, neexistuje univerzální vzorec, který by říkal, kolik času má nějaký manažer strávit nabíráním zaměstnanců. V některých start-upových poučkách se dokonce píše, že manažer by měl až 50 % svého času věnovat nabírání zaměstnanců, protože ti lidé jsou klíčoví pro úspěch jeho firmy. Nejen vedení buduje úspěch firmy, ale hlavně také lidé, kteří v ní pracují.
Kolik uchazečů musí přijít, aby byla vysoká šance, že mezi nimi bude „ten pravý“?
Na to asi také neexistuje vzorec, měli jsme pozice, které jsme naplnili hned prvním uchazečem, měli jsme pozice, kde jsme čekali asi přes 20 uchazečů. Trh IT je na toto specifický, protože je přebytek poptávky nad nabídkou pracovní síly, takže se musíme hodně snažit. Ale určitě se nám ukázalo, že je lepší neunáhlit se a raději si počkat na toho správného kandidáta. Unáhlené řešení může můžete do budoucnosti vytvořit problémy, které je pak potřeba řešit.
Software, který jste vyvinuli, ukazuje i údaje o tom, čí rozhodnutí pozitivně ovlivnila vývoj firmy. Jak tohle ovlivní vzájemné vztahy mezi zaměstnanci?
Když jsme začínali, tak jsme stavěli software s tím, že odhalí všechny problémy ve firmě, protože jsme si mysleli, že by tak správně měl fungovat. Ale velmi rychle člověk narazí na to, že to není ten správný přístup, protože lidé se začnou obávat. Je to oprávněné, protože každý se bojí o svou práci, o to, že bude někde očerněn, ať už je to právem, anebo neprávem. Jedna z největších lekcí pro nás byla právě toto si uvědomit a snažit se tu kartu otočit. V poslední době jsme začali tlačit víc na to, abychom ukazovali ne to, kde jsou největší problémy, ale to, v čem jsou lidé nejlepší, a to vyzdvihnout. Snažíme se ukázat, čeho lidé dosáhli a zároveň motivovat ostatní k tomu, aby se tam také snažili dostat.
Spolu s kolegy Filipem Douškem a Vojtou Ročkem jste opustili svá předchozí zaměstnání, abyste založili svůj vlastní projekt. Jak velkou roli v tom hrála nepřístupnost ke změnám na vašich předchozích místech? Mělo by vedení firem více naslouchat hlasům svých zaměstnanců?
Určitě. Já jsem i kolem sebe častokrát viděl takovou až reaktivní odezvu svých nadřízených, kteří až potom, co jsem oznámil, že jsem se rozhodl skončit, odpovídali takovým tím velmi chabým způsobem jako „tak ti zvýšíme plat“. Protože si mysleli, že je to o penězích. Což mě vlastně ještě víc utvrdilo v tom, že vůbec nerozumí mým potřebám a mojí frustraci.
A velmi to vnímám jako rozdíl mezi naší generací, která je motivovaná víc úspěchy, soutěživostí, zájmem či učením, a starší generací, která je možná ještě víc vedená směrem k zázemí, rodině a stabilitě.
Specializujete se na datovou analytiku a váš zájem patří společnostem, které nashromáždili velký objem dat, ale neumí s nimi pracovat. Co byste naopak poradili firmám, které shromažďovat data teprve začínají?
Určitě je dobré postavit ho na pevných základech, protože když postavíte dům na slabých základech, tak ho jednoho dne budete muset zbourat, anebo zaplatit strašně moc peněz za jeho rekonstrukci. A v datové analytice to funguje stejně. Druhá věc je, že hodně lidí se v dnešní době snaží za každou cenu posbírat všechna data, kombinují mezi sebou třeba počasí a počet lidí na Instagramu. Je dobré se zamyslet nad tím, která data mají pro mě hodnotu. Nesnažit se nasbírat za každou cenu všechno a potom to na někoho hodit, ať v tom najde hodnotu. Tu hodnotu bychom měli hledat hned od začátku.
Peter Fedoročko
Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a už během studií pracoval ve společnosti IBM, ve které později působil jako konzultant. Pro společnost BellaDati zakládat pobočky ve Spojených státech i v Singapuru a vedl analytický tým ve farmaceutické firmě MSD. V roce 2016 založil spolu s Filipem Douškem a Vojtou Ročkem společnost Stories, která velkým firmám pomáhá s analýzou a zpracováním dat.